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第三件事就是做别人不做的事。比如制度的事，员工不能做，只能董事长做，所以，公司的制度安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本，有上千个股东，所以股东来访很频繁，你想每个都接待，是很困难的。如果你想让你的信息披露非常清楚、非常透明，那你就要把它做得非常标准化，让董事会的小秘书能很熟练地处理。这样，你就能出去干自己的事了。
所以，用制度崇拜取代领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的一种重要力量。这种力量能让你进入一种自由状态，这样，你就可以凌驾于所有繁杂的事务之上，到一个超脱的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观，然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起，帮你去赚钱，最后你才能达到“离钱近，离事远，离是非更远”的境界。以后，只有钱的事跟你有关系，别的事都离你很远。这样，你才能保证公司的所有人齐心协力，去达成战略目标。最典型的例子就是军队，军队是高度制度化、组织化的，所以它才能完成一些对抗性的、突击性的任务。
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对房地产公司来说，决策制度-比如投资决策-可能是让很多公司最头痛的一个问题。怎样才能想对一件事，然后决定对一件事，最后做对一件事？决策的方式有很多种，可以老板一个人说了算；也可以一群人商量，最后由老板拍板，这叫作听多数人意见，和少数人商量，自己说了算；还可以让董事会表决。再有就是没规则，有时候董事会说了算，有时候经理说了算，有时候老板自己说了算，有时候哥儿几个一拍脑袋就完事，有时候回家让老婆定。从概率上来说，采取多数人表决的制度，也就是董事会制度，决策正确的概率会高一些。一个人的决策，基本上是两个极端的决策-不是最好，就是最坏。要么创造奇迹，要么把公司推进深渊，比如格林柯尔、南德集团。这种决策的风险是两个极端的风险，我们把它叫作零一博弈：要么是零，要么是一；要么最好，要么最坏。而采取董事会的票决制（五六个人，不超过十个人），决策的正确率大概是60%，也就是及格水平，不会出现传奇式的领袖，也不会让公司走上死路。所以，企业老板要下功夫认真研究制度安排，这样才能保证公司做的每件事都是对的。
总之，对企业家来说，最大的挑战不是研发，也不是销售，而是创造制度。要建立一套既适合自己的企业又优于竞争对手的管理制度，只有做好这件事，你才能自如地驾驭企业的未来。
除了决策制度，房地产公司在制度选择上还有哪些需要注意的问题呢？
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